E s gibt ein Wort, das in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt wird, obwohl es über Budgets, Zeitpläne und im Zweifel über die eigene Lizenz zum Geschäft entscheidet: Vorbereitung. Nicht im Sinne eines last-minute „Ordner-Pimpings“ vor dem Prüftermin, sondern als betriebliche Fähigkeit, die jeden Tag wirkt: Nachweise aus dem Betrieb heraus zu erzeugen, konsistent zu halten und auf Abruf bereitzustellen – ohne Hauruckaktionen, ohne Nachtschichten, ohne kollektives Überzeugungstheater. Genau diese Fähigkeit beschreibt „Audit Ready 2026“. Vorbereitung ist dann keine Kür mehr, sondern Pflichtprogramm: strategisch, operativ, messbar. Wer sie beherrscht, spart Zeit, reduziert Risiken, gewinnt Vertrauen – und kann sich aufs Geschäft konzentrieren, statt auf Panikfolien.

Die Lage ist eindeutig: Mit DORA, NIS2, AI Act, Cyber Resilience Act, CSRD, steuerlichen Digitalpflichten, neuen Prüfungsstandards und sektoralen Aufsichten hat sich die Taktung der Prüfungen erhöht und die Beweislast verschoben. Es reicht nicht mehr, zu sagen „wir haben etwas umgesetzt“. Gefordert sind Evidenzen, die zeigen, dass es wirkt – und zwar kontinuierlich. Auditfähigkeit ist damit kein Projektziel, sondern ein Betriebszustand. Dieser Beitrag erklärt, warum 2026 die Zäsur markiert, wo die alte „Auditvorbereitung“ endgültig scheitert, wie „Always Audit Ready“ praktisch aussieht, welche Metriken zählen, wie Lieferketten eingebunden werden, welche Anti-Patterns man vermeiden muss, und wie sich in 180 Tagen ein Fundament legen lässt, das hält.

D ie Zeiten, in denen IT-Sicherheit als rein technisches Thema in einem abgegrenzten Bereich „passierte“, sind vorbei. Mit NIS2 ist Cybersicherheit keine Frage von Tools und Firewalls mehr, sondern eine Frage der Führung: Prioritäten setzen, Risiken akzeptieren oder vermeiden, Budgets lenken, Lieferketten führen, Meldeketten beherrschen, Beweise liefern. NIS2 rückt damit eine unbequeme Wahrheit in den Mittelpunkt: Sicherheit ist Governance. Und Governance ist Chefsache. Wer Cybersicherheit weiterhin als Spezialdisziplin delegiert und im Jahresbericht mit ein paar Schlagworten abräumt, wird in der neuen Aufsichtswelt scheitern – nicht an einer fehlenden Lösung, sondern an der fehlenden Fähigkeit, wirksam zu steuern und nachweisbar zu handeln.

Dieser Beitrag zeigt, was „live“ unter NIS2 praktisch bedeutet: welche Pflichten wirken, wo Organisationen typischerweise stolpern, wie Verantwortlichkeiten aussehen, welche Metriken zählen, wie Lieferketten wirklich geführt werden, wie Incident-Management unter Zeitdruck funktioniert – und wie man das Thema aus der Ecke holt, ohne die gesamte Organisation zu lähmen. Kurz: Wie man Chefsache gestaltet.

D ie Ära der wohlgeordneten Checklisten ist vorbei. Was lange als erstrebenswerter Zustand galt – „prüfungsreif“, „compliant“, „auditfähig“ – wirkt 2025 wie ein Raster aus einer anderen Zeit. Nicht, weil Gesetze unwichtiger geworden wären. Im Gegenteil: Nie zuvor griffen so viele Regelwerke gleichzeitig ineinander. Aber Compliance ist nicht mehr das Ziel, sondern die Einstiegshürde. Die wirkliche Führungsaufgabe heißt heute Governance: sichtbar steuern, wirksam priorisieren, unterbrechungsfrei reagieren – und das auf Basis von Evidenzen, die täglich entstehen. Wer 2025 nur Vorgaben abarbeitet, hat verloren. Wer Governance als Produktionsfaktor begreift, gewinnt Geschwindigkeit, Vertrauen und Krisenfestigkeit.

Dieser Beitrag beleuchtet, was sich im Kern verschoben hat: von Pflichten zu Fähigkeiten, von Papier zu Prozessen, von Kontrollen zu Kompetenz. Er zeigt, warum DORA, NIS2, AI Act, CRA, CSRD & Co. kein Wirrwarr sind, sondern ein einziger, klarer Imperativ: Bau dir eine Organisation, die beweisen kann, was sie kann. Und zwar nicht im Jahresbericht, sondern wenn es darauf ankommt.

Wer heute über 5G spricht, landet oft reflexartig bei Messwerten: Gigabit-Downloads, einstellige Millisekunden, funkelnde Balkendiagramme im Smartphone. Doch genau diese Fixierung auf die Zahl rechts unten im Speedtest verdeckt den eigentlichen Umbruch. 5G ist weniger ein schnelleres Funkprotokoll als vielmehr ein modularer Baukasten für verlässliche, planbare und differenzierte Konnektivität. Die ersten produktiven Use-Cases im Business zeigen das sehr konkret: autonome Transportfahrzeuge in Fabriken, die ohne Kabelzug und Funkabbrüche funktionieren; Häfen, die Kräne, Sensoren und Kameras in einem einzigen privaten 5G-Campusnetz orchestrieren; Kliniken, die Bilddaten nahezu verzögerungsfrei an Befund-Workflows weitergeben; Energieversorger, die Fleckennetze (Edge) für Netzzustand und Lastverteilung aufbauen; Event-Veranstalter, die Besucherströme, Kassen- und Zutrittssysteme ohne Überlastungen in temporären 5G-Slices betreiben.

Geschwindigkeit ist hierfür nur der Türöffner. Der eigentliche Mehrwert entsteht, weil 5G Qualität garantieren kann – und zwar Anwendung für Anwendung. Mit Network Slicing, Ultra Reliable Low Latency Communication (URLLC), Massive Machine Type Communication (mMTC) und Edge Computing wird aus einem Funknetz eine Plattform, in der man Kapazität, Latenz, Verfügbarkeit und Sicherheit pro Geschäftsprozess zuschneiden kann. Genau diese Planbarkeit fehlte bisherigen Mobilfunkgenerationen.

Es beginnt oft mit einem Formular: zweihundert Fragen, die jeder Lieferant ausfüllen soll; Häkchen bei „ja/nein“, Freitextfelder für „bitte beschreiben“, angeheftet ein PDF mit Zertifikaten. Man schickt es an zehn, fünfzig, hundert Drittparteien – und spürt Erleichterung, wenn die Antwort im Posteingang landet. Doch die Erleichterung ist trügerisch. Spätestens beim ersten Lieferkettenvorfall zeigt sich: Fragebögen sind keine Feuerlöschanlage. Third-Party Risk Management (TPRM), das vor allem aus Kontrolle, Formalitäten und verspäteter Dokumentation besteht, liefert die Illusion von Sicherheit – aber nicht die Fähigkeit, Risiken zu verhindern, zu erkennen und gemeinsam zu bewältigen.

2026 markiert in vielen Häusern einen Wendepunkt. Die Schlagzahl von NIS2-Pflichten, DORA-Anforderungen, Branchennormen, Audit-Nachweisen, SBOM-Erwartungen und KI-Integrationen hat TPRM aus der Compliance-Ecke geholt und in die operative Führung geschoben. Aus „kontrollieren“ wird „kooperieren“. Aus „prüfen“ wird „prüfen und beweisen“. Aus „Dienstleister“ wird „Mitgestalter“. Diese Verlagerung ist kein weicher Kulturwunsch, sondern harte Ökonomie: Nur wer Lieferanten zur Partnerschaft befähigt, erhält die Geschwindigkeit, Transparenz und Resilienz, die moderne Geschäftsmodelle benötigen.